A formatação do título deste artigo não é um recurso de estilo nem é por acaso. É um indicativo da ordem de importância nesse termo que tem estado em destaque ultimamente. Indica a precedência da transformação de negócio ante o digital. Não é que o digital não tenha importância, mas nenhuma tecnologia irá ajudar seu negócio se ele não estiver preparado para acomodá-las e tirar proveito das vantagens competitivas que elas podem trazer. Aliás, o digital permeia todo o processo. Está antes, durante e após. Antes, criando as condições para que a transformação aconteça. Durante, na escolha e desenvolvimento das tecnologias escolhidas. E finalmente após, quando seu produto é lançado e passa a integrar o ambiente.
Um processo de transformação passa por reavaliar seu mercado. Toda empresa serve um cliente com produtos ou serviços, e aí é preciso se perguntar se o produto ou serviço oferecido ainda é relevante para seu cliente. Responder sim a esta pergunta representa um alívio, pois o escopo de uma eventual transformação será menor, mas isso ainda não afasta a necessidade de uma transformação e os bancos são um ótimo exemplo. Os bancos oferecem um serviço que é relevante e nada indica que deixarão de sê-lo. No entanto, a forma de entrega desses serviços tem mudado significativamente e é provável que siga mudando nos próximos anos. O que nos leva a pergunta seguinte: a forma como seus serviços são prestados ainda é adequada? Por mais contraintuitivo que seja, se sua empresa é antiga, bem estabelecida e dominante, é mais provável que a resposta para esta pergunta seja não. Afinal, quais seriam os incentivos para mudança nessa situação? A Blockbuster, por exemplo, não conseguiu ver esse incentivo e hoje vive apenas nas lembranças de algumas pessoas. A partir daqui a exploração segue, investigando tecnologias que possam ajudar, modelos de negócio mais adequados, etc.
Qualquer jornada de transformação digital também passa por mudanças nos processos da organização. O motivo para isso é, de certa forma, óbvio: os processos existentes e as tecnologias que o apoiam existem para suportar uma estrutura de negócio que foi julgada inadequada, logo, em grande parte, não servirão à nova estrutura. Além disso, novas tecnologias serão introduzidas nesse processo de transformação para atender melhor às expectativas dos clientes e deve haver sinergia entre os processos e as tecnologias empregadas para que se possa maximizar as vantagens trazidas pelas mesmas.
E aí surge mais um argumento para suportar as mudanças de processos. Processos adequados para comunicação por e-mail não necessariamente são adequados para comunicação via redes sociais. Processos de venda por telefone não necessariamente são adequados para vendas pela internet. Um bom exemplo para isso, novamente, vem do mercado financeiro. Imagine que para abrir uma conta no NuBank, após se cadastrar no app, fosse necessário ir a uma agência levar todos os seus documentos, assinar várias vias de documentos, aguardar alguns dias pelo processo de aprovação para só então ter sua conta aberta e finalmente ter que voltar a agência para habilitar o aplicativo no seu celular.
Se este fosse o caso, o NuBank não teria conseguido mudar a forma de relacionamento dos clientes com as instituições financeiras nem teria alcançado o sucesso que alcançou. Seria mais um banco com um app e no máximo traria alguma inovação incremental para o mercado. Mas, ao contrário, seus idealizadores conseguiram ver que os processos para abrir uma conta em uma instituição financeira e para usar seus serviços já não faziam sentido em um mundo no qual as pessoas usam aplicativos para quase tudo e em que medidas de segurança robustas são possíveis de serem implementadas nessas plataformas.
Aqui, podemos voltar à afirmação no início do texto e ver que de fato o digital esteve presente antes, criando as condições para transformação, durante, no desenvolvimento do produto, e após colocando o NuBank como um grande player do mercado financeiro que trouxe mudanças na expectativa dos clientes com relação à interação com serviços financeiros, parte disso devido a porção digital de seu negócio. Mas no meio disso tudo houve também a reengenharia dos processos necessários para oferecer serviços financeiros que permitiram a empresa alavancar as vantagens oferecidas pelas tecnologias digitais.
Para terminar, gostaria de falar sobre a Netflix para ilustrar alguns pontos expostos até aqui e também expor alguns novos. Alguns podem argumentar que a Netflix não se encaixa como uma empresa que passou por uma transformação digital, já que ela própria é a portadora da mudança. Afinal, quando ela chegou ao Brasil não era tão diferente do que é hoje. No entanto, ela teve um caminho a percorrer antes de chegar a ser o que era quando chegou ao Brasil.
A Netflix começou como uma empresa que alugava DVDs pelo seu site e os entregava pelos correios. Sem multas por atraso na devolução e nem mesmo um prazo para devolução. Sua proposta era melhorar a experiência de aluguel de DVDs. Quando começou, o mercado de DVDs era minúsculo, mas a empresa viu que aquela se tornaria a tecnologia dominante nos próximos anos e era perfeita para seu negócio de envio por correios. Isso nos mostra uma capacidade importante para empresas que desejam passar por uma transformação digital: identificar tecnologias que fazem sentido para seu negócio e podem lhe dar uma vantagem competitiva. A Netflix demonstrou isso ao menos duas vezes em sua história: na ocasião exposta e quando iniciou seu serviço de streaming. A Netflix foi fundada em 1999 e iniciou seus primeiros experimentos com streaming em 2007. Este, portanto, é o ano que se inicia a transição do modelo de aluguel para o modelo de streaming. Neste ponto a empresa tomou duas ações muito importantes.
Primeiro, ela sabia que precisaria de uma base sólida para efetivar essa transformação, tanto em termos financeiros quanto em termos mercadológicos. Por isso, antes e durante a mudança ela se esforçou em aumentar sua base de assinantes.
Segundo, a Netflix sabia que a tecnologia de streaming na época não estava madura o suficiente e decidiu que, ao invés de esperar que a tecnologia chegasse a maturidade, ela mesma a desenvolveria.
Assim, ela investiu pesadamente para desenvolver as tecnologias de streaming sobre as quais operaria. Tudo isso sendo financiado pelo seu modelo de negócio corrente, que estava com os dias contados. Neste momento, a empresa não era a maior de seu ramo, mas estava em uma posição de relativo conforto. Mesmo assim decidiu mudar. Aqui já ficam duas lições: a primeira é que sim, se mexe em time que está ganhando. Segundo, se esse movimento puder ser patrocinado com os frutos do time ganhador, melhor.
E por que mudar? No caso da Netflix, caso ela não trouxesse a mudança ao mercado, ela teria sido a vítima mais inovadora de um modelo de negócio falido no seu nível mais fundamental, que era o aluguel de mídias físicas em um mundo digital, ainda que essa mídia fosse digital.
Cada empresa terá seus próprios motivos para mudar, mas a ameaça de ser tirado do mercado pela transformação de um concorrente sempre está presente em maior ou menor grau. Seja como for, a Netflix mudou e isso trouxe mudanças de processos. É fácil ver, por exemplo, que uma parte fundamental de seu modelo de negócio original se tornaria irrelevante: os correios. Mas, uma parte menos importante, a internet rápida, se tornaria fundamental. Tão fundamental, de fato, que a empresa mantém uma lista de melhores provedores de internet (https://ispspeedindex.netflix.com/country/brazil/).
Assim, qualquer processo existente anteriormente para garantir que os produtos chegassem aos seus clientes passa a ser inapropriado neste novo cenário. Ou processos para definir novas áreas geográficas de atuação. Se antes era importante saber se os correios chegavam neste lugar e o quão rápido chegava, agora é importante saber se a internet chega, se é rápida, se há limite de bytes, etc. Processos de aquisição de conteúdo são um capítulo à parte. Se antes a empresa operava em um sistema bem estabelecido de distribuição de conteúdo, que sofreu poucas mudanças significativas desde a época do VHS, agora opera em um mercado novo. Novo para a Netflix e muito mais para seus parceiros. Em resumo, e de maneira geral, processos que eram adequados para um serviço de aluguel de DVDs via internet e entrega via correios não eram adequados para um serviço de streaming.
Finalmente, em 2013 a Netflix consolida seu modelo de streaming e começa a se tornar a empresa que conhecemos hoje. Vendo seu o exemplo é fácil pensar que é tudo sobre tecnologia e deixar escapar a tremenda mudança de negócio pela qual a empresa passou e as possibilidades que isso trouxe. A empresa passou de um negócio que operava com um produto físico para uma empresa que operava com um produto totalmente digital. E os impactos disso para o negócio foram tremendos, englobando mudanças de estrutura física, tecnológica, estratégicas, etc. A tecnologia foi o meio para esta mudança e foi fundamental. Mas não teria feito a mudança por si só caso o negócio não tivesse mudado também. E por isso intitulei o artigo “TRANSFORMAÇÃO digital”.